Daniel Böhny

«Intuition als Trumpf»

Howeg gehört zu 100 Prozent der Coop-Gruppe. Ebenfalls innerhalb der Gruppe angesiedelt ist der Fleischverarbeiter Bell. Von dort wurde Daniel Böhny geholt, mit dem Ziel, das Unternehmen wieder auf Vordermann zu bringen. Seine Erklärung: «Als frischgebackener CEO bekam ich aufgetragen, den Turnaround zu schaffen. Während mehrerer Jahre wurden rote Zahlen präsentiert, dies zu ändern, das war meine Verantwortung.» Er weiter: «Von ganz oben, sprich, vom amtierenden VR-Präsident Hansueli Loosli, wurde mir freie Hand gelassen, selbst für einschneidende Massnahmen.»

Freiheiten und Einschneidendes. Das lässt aufhorchen – und stellt die Frage in den Raum, ob das Ziel erreicht worden sei. «Ganz klar ja», so der Geschäftsführer nicht ohne Stolz. Er fügt an: «Ich darf sogar behaupten, dass die Entwicklung über der Erwartung lag. Nach zwei Jahren war der Turnaround bereits Tatsache. Heute sind wir ein rentables Unternehmen. Wir führen das breiteste Belieferungssortiment schweizweit und sind die einzigen, die innerhalb 24 Stunden ab Bestellung liefern.»

Howeg generierte 2011 zirka 340 Millionen Franken Umsatz. Dieser war, so der CEO, über die letzten drei Jahre hinweg stabil. Geht es um Gewinne, dringen aber keine Worte nach aussen. So die Kommunikationspolitik. Wohingegen in Bezug auf die Belegschaft offener gesprochen wird: «Anfangs waren es 410 Mitarbeiter, derzeit sind es deren 360.» Apropos Mitarbeiter, speziell der Entscheid, nach seiner kurzen Einführungsphase jeden Einzelnen zu durchleuchten und den Stellenabbau einzuleiten, hätten für den Erfolg mitverantwortlich gezeichnet.

Böhny lässt einblicken: «Es ist wichtig, zu Beginn nicht gleich alles zu pulverisieren und Neues aus dem Boden zu stampfen. Manchmal ist weniger mehr, Effekthascherei Gift. Ich beobachtete das Geschehen intensiv und begann kurz darauf zu hinterfragen. Personalentscheide sind notwendig, auf allen Stufen. Begonnen habe ich übrigens in der Geschäftsleitung.» Die Konsequenz steht in seinen Augen geschrieben. Dass selbst bislang gestandene Manager gehen mussten, verwundert kaum. Auf den ersten Blick verwunderlich ist dagegen die relativ tiefe Fluktuationsrate, die sich laut Böhny derzeit (kumuliert, seit Jahresanfang) bei 1,3 Prozent eingependelt hat und früher auch mal bei 4 Prozent lag.

Bauchgefühl und Tempo

Zu diesem (Teil-)Erfolg meint der dreifache Familienvater: «Falsch ist es, mit Entscheiden zu zögern. Spätestens nach sechs Monaten müssen, um beim Beispiel zu bleiben, wesentliche Personalentscheide gefällt und umgesetzt sein. Dabei höre ich persönlich stark auf mein Bauchgefühl. Darüber hinaus ist ein offener Informationsaustausch wichtig, eine klare Linie dabei imminent. Das ist aber überall so oder sollte es zumindest sein.» Der Mann wirkt geradlinig, nahbar, offen und glaubwürdig.

Doch von nichts kommt nichts und so märchenhaft sich das Ganze anhört, die «Goldesel-Mentalität» gehört schliesslich ins Märchenreich. Ohne aber hier den Blick zur Realität zu verlieren: Wie klettert einer derart die Karriereleiter empor? Mit Wadenkraft und Magnesium an den Händen? Wie ist er zu dem Chef geworden, der keine Luftschlösser baut? Der CEO dazu lachend: «Na, ich habe relativ spät gemerkt, dass Arbeit Freude bereiten kann und dass ich denn auch einer Karriere nicht abgeneigt bin. Einige Zeit danach merkte ich wiederum, dass Schule Spass macht und ich alles vereinen kann. Zu geschätzten 50 Prozent bin ich von Natur aus Manager, 30 Prozent habe ich mir zusätzlich erarbeitet. Und ob ich die restlichen 20 als Manager nutzen möchte, glaube ich eher nicht. Es muss nicht immer gemanagt werden.»

Böhny ergänzend: «Letzteres ungeachtet, wegweisend waren insbesondere mein Learning on the job, also laufend wachsende Berufserfahrungen, zudem das Militär und verschiedene Weiterbildungen, so etwa der SKU-Lehrgang.» SKU? Ein Code, ein abenteuerliches Akronym, ja, gar ein kaum gesprochener Bergdialekt? Böhny schmunzelnd: «Es handelt sich um ein Advanced Management Program. Dieses ist bislang zwar nicht überall so bekannt, schliesslich aber effektiv, effizient. Für mich persönlich ist dieser Lehrgang absolut prägend.»

In Bezug auf Letzteres seien ihm gewisse Aha-Erlebnisse in Erinnerung geblieben: «Erstens – Change Management ist kein Projekt, das hier anfängt und dort aufhört, sondern ist heute ein laufender Prozess. Zweitens – gerade ich, der oft intuitiv handelt, schätze es, wenn andere Führungspersonen dieser meiner Art ein strukturelles Gerüst zugrunde legen. Das ist auch deshalb für mich wichtig, weil der Lehrgang von unterschiedlichen Leuten aus jeweils unterschiedlichen Branchen und Unternehmen besucht wird. Der praxisnahe Austausch ist lehrreich. Dabei habe ich auch festgestellt, dass sich alle Firmen plus-minus mit gleichen Problemen herumschlagen.»

Böhnys Zusatz: «Immer wieder gelange ich in meiner Berufswelt an einen Punkt, auf den ich schon während des Lehrgangs gestossen bin. Und selbst wenn ich dann nicht spezifisch in den Unterlagen nachschaue, die Erinnerung ist da, mein Blickfeld nachhaltig erweitert.» Nicht nur das Blickfeld scheint erweitert, auch Böhnys Antwort-Radius: «Während des Lehrgangs baut man seine gewählte Geschäftsstrategie auf. Am Schluss hält man ein Strategiepapier in den Händen, das sich auf jene Firma bezieht, in der man gerade arbeitet. Bei mir kam zwar der Schnitt Bell-Howeg dazwischen. Das war aber kaum hinderlich, konnte doch meine Nachfolgerin bei Bell davon konkret profitieren. Dessen ungeachtet, das Erarbeitete kann man selbstverständlich nicht zu 100 Prozent auf das Unternehmen und dessen Zukunft übertragen, aber sicherlich einzelne Punkte. Bei mir war das ebenfalls so. Am Ende ist meiner Meinung nach allerdings nicht das Strategie-Ergebnis der ‹Lynchpin›. Viel mehr ist es das Erarbeiten.»

Text: Cyril Schicker

Daniel Böhny

ist seit nunmehr vier Jahren Geschäftsführer bei Howeg, dem führenden Unternehmen im Schweizer Belieferungsgrosshandel. Der Ehemann und dreifache Familienvater zeichnete davor für den Bereich Geflügel im Hause Bell verantwortlich, das ebenfalls zur Coop-Gruppe gehört. Unter Böhnys Leitung kam die Schweizer Traditionsfirma rasch wieder auf Kurs.

Howeg

Howeg gehört zur Transgourmet Schweiz AG, die wiederum Teil der Transgourmet Holding AG ist. Die Muttergesellschaft ist europaweit das zweitgrösste Cash & Carry-Foodservice-Unternehmen. Sie gehört zu 100 % der Coop-Gruppe. Unter dem Dach der Transgourmet finden sich unter anderen Prodega/Growa, REWE-Foodservice, Fegros/Selgros und Howeg, das führende Geschäft im Schweizer Belieferungsgrosshandel. Getreu dem Leitsatz «Professionelles, partnerschaftliches Schaffen – und zwar jeden Tag noch ein bisschen besser» kommen insgesamt 5500 Kunden in den Howeg’schen Genuss. Dieser Genuss bringt dem Unternehmen, per Ende 2011 (Stand 2011), einen Nettoumsatz von rund 340 Millionen Schweizer Franken.